¿Alguna vez has capacitado a tu equipo y aun así los problemas, los errores y las quejas de los clientes simplemente no bajan?
Esta es la historia de cómo Bank of America resolvió un problema que le generaba más de 20.000 quejas de clientes al año. ¿La solución? Implementaron Lean Six Sigma a nivel corporativo.
Pero, ¿por qué funcionó?
Funcionó porque esta metodología les dio algo que no tenían: procesos estandarizados (SOPs). Y esos SOPs se convirtieron en el insumo clave para identificar los indicadores correctos y, solo entonces, rediseñar su capacitación.
El resultado: pasaron de «personal capacitado» (una métrica sin impacto) a demostrar una reducción drástica de errores y más de $2 mil millones en beneficios.
¡Continúa leyendo para que sepas cómo lo hicieron!
🚨 El problema: capacitación constante, pero clientes insatisfechos
Imagina esta escena: principios de los 2000. La alta dirección de Bank of America revisa sus indicadores. A pesar de que la empresa invertía constantemente en mejoras y capacitaba a su personal de forma regular, los números no mentían:
✅ Inversión constante en mejoras.
✅ Personal capacitado regularmente.
❌ Más de 20.000 quejas anuales de clientes.
❌ Bajos índices de satisfacción del cliente.
Los líderes se enfrentaban a la pregunta clave: «¿Para qué invertimos tanto en capacitación si los problemas y las quejas continúan?«.
El diagnóstico
El diagnóstico fue revelador: el problema no era la falta de capacitación. Era que los procesos no estaban estandarizados.
Estaban capacitando sobre el caos. Es como intentar enseñar a un equipo de cocina a «ser más rápidos» sin haber escrito primero la receta. Cada uno lo hará a su manera, generando inconsistencia.
Aquí es donde entra la clave: Bank of America necesitaba una metodología para crear esa «receta» oficial.
📋 La solución
En 2001, Bank of America implementó Lean Six Sigma (LSS).
Pero, ¿qué significa eso en la práctica? Significa que usaron una metodología probada para hacer el trabajo más difícil: analizar, documentar y estandarizar sus procesos clave.
Y aquí está la distinción fundamental:
1
Lean Six Sigma fue la metodología para encontrar y arreglar los procesos rotos.
2
El SOP (el proceso documentado) fue el resultado que obtuvieron de aplicar Lean Six Sigma.
3
Este SOP se convirtió en el insumo (el mapa) para la capacitación.
Este insumo les dio dos cosas que antes no tenían:
El indicador clave:
El SOP les dijo exactamente qué medir. Ya no medirían «asistencia al curso», sino «tiempo de procesamiento de hipotecas» o «tasa de errores en estados de cuenta«. El indicador de éxito de la capacitación está en el objetivo del SOP.
El ‘mapa’ para la capacitación:
El SOP les dio los pasos exactos para enfocar el entrenamiento. Les mostró dónde ocurrían los errores y qué habilidades específicas debían enseñar.
🎓 La capacitación rediseñada: enfocada en la ejecución del proceso
Con este «mapa» (el SOP) y sus indicadores definidos, Bank of America rediseñó su capacitación.
Certificaron a más de 3.000 empleados (como Green y Black Belts) no solo en la teoría de LSS, sino en cómo ejecutar y mejorar los nuevos procesos estandarizados.
Dejaron de enseñar «conceptos generales» y empezaron a orientar la capacitación para mover esos indicadores. Si el indicador era «reducir el tiempo de hipotecas en 15 días», la capacitación se centró en practicar los pasos del nuevo SOP que lograban esa eficiencia.
📈 Los resultados: cuando mides lo que importa
Aquí es donde se ve el poder de esta jerarquía. Como ahora tenían los indicadores clave (gracias al SOP que Lean Six Sigma ayudó a crear), pudieron medir el impacto real de su nueva capacitación:
Indicadores del proceso (resultados):
- Errores en estados de cuenta: 📉 -70%
- Defectos en canales digitales: 📉 -88%
- Tiempo de procesamiento de hipotecas: ⏱️ -15 días
Indicadores de impacto en el negocio:
- Pérdidas por fraude: 📉 -28%
- Satisfacción del cliente: 📈 +25%
- Beneficios acumulados (ROI): 💰 +$2 mil millones (hasta 2003)
💡 Las 3 lecciones clave del caso Bank of America
1. El SOP es el insumo, no el fin. El problema no es «falta de capacitación», es «capacitación sin un proceso claro que la oriente».
2. Necesitas una metodología para crear el insumo. Bank of America usó Lean Six Sigma para crear sus procesos (SOPs). Tú puedes usar misma metodología u otra similar, o simplemente sentarte con tu experto interno. Lo importante es documentar el proceso.
3. El SOP te regala tus indicadores. Antes de tener el proceso, medían «asistencia». Después, pudieron medir «reducción de errores del 70%».
Como ves, no necesitas implementar Lean Six Sigma en toda tu organización para empezar. Pero sí necesitas robar su principio fundamental: define tu proceso (tu SOP) primero.
Si ya diste ese primer paso y tienes tus SOPs (ya sea que los llames así o sean el resultado de un proyecto de mejora), ¡ya tienes el insumo más valioso!
En Skill On, nos encargamos de tomar esos procesos documentados y ayudarte a convertirlos en capacitaciones fáciles de consumir (como microlearning) que están conectadas a los indicadores clave que tu negocio necesita mover.
Deja de capacitar «por si acaso». Hablemos para empezar a capacitar con un objetivo claro. ¡Contáctanos!